老板让我为周六的加班写周报,我知道,“卸磨杀驴”的时刻到了
写在前面: 我曾以为,“让员工贷款上班”已经是一家公司荒诞的极致。我错了。真正的终局,不是财务上的破产,而是信任的彻底内爆,和随之而来的、冰冷的“卸磨杀驴”。
昨天(7月17日),我用周六的加班调休了一天。而今天,公司创始人亲自问我:周六加班做了什么?请以后每周提交周报。
在那一刻,我清晰地听到了屠刀从鞘中抽出的声音。我知道,最后的“政治清洗”,已经从我们这个刚刚打完硬仗的IT信息化部门开始了。
一、 事件回放:一份来自创始人的“加班周报”要求
为了不影响北京分公司的正常运作,我在一个月前的某个周六(6月14日),带队处理了上海公司总部的紧急网络问题,并对北京分公司的网络进行了整改。这是一次标准的、专业的、只能在非工作时间进行的IT运维工作。
按照公司的调休制度,我用这次加班,在昨天(7月17日)休息了一天。
然后,就在今天,2025年7月18日,我收到了来自创始人的亲自“垂询”,核心内容有两个:
- 你上周六具体做了什么?
- 以后不光要加班,加班周报请每周提交给我。
一个本应运筹帷幄、思考公司战略方向的创始人,却把目光聚焦到了一位CIO一次具体的、合规的加班与调休上。这背后传递出的信息,令人不寒而栗。
二、 从“定期汇报”到“审周报”:一场精心策划的“卸磨杀驴”
这不仅仅是一次管理方式的转变,这是一场精心策划的、带有清算性质的政治转向。
最讽刺的是,就在几个月前,当我们IT信息化部门正处在公司最艰难、最繁忙的裁员、子公司关闭的“大撤退”战役中时,老板讲的是:“你们辛苦了,最近太忙了,IT工作定期汇报就好。”
那时,我们需要:
- 拆解并打包北京、成都分公司的核心服务器,冒着巨大的风险运回上海。
- 在临港分公司被连夜清退时,通宵达旦地重新部署网络和设备。
- 为1400多名员工在混乱的组织架构变革中,提供不间断的IT支持。
那时,我们是解决问题的“功臣”,是保障公司还能运转的“关键先生”。
而现在,当所有最棘手的搬迁、改造都已尘埃落定,当我们从“战时状态”回归“日常运维”时,我们一夜之间,就从“功臣”变成了老板认为的“闲人”。
这背后是创始人一个冰冷的逻辑:
- “用人朝前,不用人朝后”: 当他需要你冲锋陷阵时,他可以给你最大的信任和授权。而当你完成了历史使命,你的存在就从“资产”变成了“成本”。
- 对运维价值的无知: 他不懂,IT部门的最高价值,恰恰体现在“没事发生”的时候。一个服务于上千人的部门,部门职责就是“预防”和“实时响应”。我们的“坐班”,是为了预防问题的发生、用信息化为业务勘探方向;我们的“响应”,是为了在问题发生时,将损失降到最低。我们从早7点到晚12点,随时在线解答问题,这是无形的价值。
- 狭隘的“工作量”定义: 在他眼中,只有键盘在敲、服务器在搬的时候,才叫“在干活”。而为了保障系统平稳运行所付出的日常监控、预防性维护、随时待命的“隐性工作”,他视而不见。他认为我们的8小时工作制,必须始终在身体行动上,看起来很忙。(实际上我们朝7晚12随时响应)
所以,这不是一次简单的管理要求,这是一场典型的“卸磨杀驴”。 磨已经拉完了(搬迁、改造完成),现在,这头“驴”(IT信息化部门)看起来在吃草(日常运维),显得又贵又没用,是时候杀了吃肉(削减成本)了。
三、 信号解读:这不是管理,这是“清算”的屠刀
当创始人开始用“周报”来审视一个刚刚打完硬仗的部门时,他真正的意图已经昭然若揭。
1. 信任的彻底崩塌:“你在骗我”
他不再相信IT部门的工作是有价值的,甚至怀疑我们所有的“坐班”都是在摸鱼。他需要用白纸黑字来“证明”我们的产出,而不是通过业务结果来判断。这本身就是对整个部门专业性的公开羞辱和否定。
2. 成本的“最后一滴血”:“我要开始杀猪了”
这份周报,将成为他未来裁撤IT部门时,最完美的“弹药”。只要他认为你的周报“内容不饱和”,他就可以名正言顺地提出:“我们IT部门效率太低,工作量根本不大,完全可以裁掉一半人。”
3. 政治斗争的开端:“所有人都要过一遍筛子”
创始人的这一举动,绝不仅仅是针对IT部门。这是一个政治信号,他在告诉所有中高层:公司已经没钱了,现在开始,我们要互相证明“谁是那个多余的人”。
今天这把名为“周报”的刀,砍向了IT。明天,它同样会砍向人事行政部(去年就砍过一轮了)、市场商务部、财务部、以及所有他认为“只花钱不赚钱”的后勤部门。这是一场自上而下的、为了节约成本而发动的内部清洗。
四、 终局的螺旋:当信任内爆
一家公司的死亡路径,至此已经清晰无比:
- 始于“认知崩塌”: 求助于风水,放弃商业理性。
- 继而“财务危机”: 报销难,让员工贷款上班。
- 然后“战略收缩”: 裁员,搬迁,关闭分公司,撤回服务器。
- 最终“信任内爆”: 不再相信任何人,开始从内部寻找“敌人”,进行政治清洗,甚至对“功臣”卸磨杀驴。
当一家公司不再向外寻求增长,而是向内挥舞屠刀时,它的生命也就走到了尽头。创始人不再是船长,他变成了那个在沉船上,为了争夺最后一块木板而攻击同伴的人。
而我(一位CIO),只是准备花一下午时间,收集部门所有人日志,成为给老板写那份周报的执行者,以及做好部门的安抚工作,和团队指引工作,不再对公司抱有任何幻想。
因为我知道,无论我写什么,结局都已注定。我的当务之急,是为自己和我的团队,找到下一艘能够继续航行的船。(当然CXT在3月份报销发不出来后,就开始更新“大厦将倾”系列文章,就已经开始做后续打算了。)
结尾:CXT的跳槽和自荐
CIO首席信息官 / IT总监 / 相关高级管理岗位
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个人简介
具有6年创业、管理经验的战略型领袖,拥有从0到1的创业公司管理经验和复杂集团环境下的数字化、IT基础设施治理经验。擅长将IT战略与业务目标深度对齐,通过技术创新驱动业务增长和数字化转型。在IT治理、预算与成本控制、风险管理、跨部门资源调配方面拥有丰富的成功实践。同时具备卓越的领导力,能够组建、管理并激励高效技术团队,并在AI大模型等前沿技术领域拥有战略布局和项目落地经验。
能力矩阵
- 战略与治理: IT战略规划、数字化转型、信息化建设、IT治理与合规 (等保2.0、上市审计)、预算与成本控制 (TCO/ROI)、供应商管理。
- 技术与架构: 企业基础设施建设、私有云/混合云架构、企业网络规划、数据中心管理、容器化与微服务战略、信息安全体系建设、AI大模型技术应用。
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